La cultura sul posto di lavoro: Sviluppare leader che rispettino le persone e producano risultati solidi

Titolo originale:

Workplace Culture Matters: Developing Leaders Who Respect People and Deliver Robust Results

Contenuto del libro:

Scritto in forma di romanzo, Culture Matters affronta la sfida di cambiare una cultura "malata".

Alcune organizzazioni si svegliano un giorno e si rendono conto di essere diventate qualcosa che non avrebbero mai voluto. I loro dipendenti hanno paura. Non c'è innovazione, ma solo obbedienza cieca. Ci sono signori della guerra tra i ranghi della dirigenza che si contendono il territorio senza considerare gli interessi dei clienti, dei dipendenti o dell'organizzazione nel suo complesso.

Nella filiale di Charleston, SC, della Copper-Bottom Insurance, il campanello d'allarme arriva quando un dipendente intenta una causa contro l'azienda e i suoi dirigenti. Il vicepresidente della divisione di Charleston, Jack Simmons, viene messo in prova e gli viene dato un ultimatum: "Cambia la cultura! "Jack ha capito fin troppo bene l'implicazione "o sarai licenziato". Si affanna a cercare aiuto e si imbatte in un vecchio amico, Don Spears, della Friedman Electronics. Con l'aiuto di Don, Jack inizia il viaggio che porterà alla guarigione della sua organizzazione.

Nel corso della prima visita, Don e il suo Direttore del Miglioramento Continuo, Tim Stark, aiutano Jack a fare una scoperta importante: I dirigenti di Copper-Bottom non portano rispetto ai loro dipendenti. Don e Tim indicano le seguenti osservazioni come prova.

I dirigenti di Copper-Bottom sono:

- Utilizzano comportamenti di leadership dall'alto verso il basso, "comando e controllo", anziché riconoscere i propri collaboratori come esperti della materia e ascoltarli.

- Impartire istruzioni ai propri collaboratori, anziché osservare e poi migliorare le prestazioni attraverso il coaching.

- Tenere i dipendenti all'oscuro dell'impatto che il loro lavoro ha sulla missione dell'organizzazione.

- Non sono consapevoli degli ostacoli che si frappongono ai loro collaboratori.

Di conseguenza, non usano mai l'autorità della loro posizione per rimuovere tali ostacoli.

- Rimanendo nei loro uffici, in disparte rispetto alle difficoltà che i loro subordinati devono affrontare.

Secondo Don e Tim, i problemi di Copper-Bottom derivano dal modo in cui i suoi leader conducono. Dopo che il dirigente che ha scatenato la causa è stato licenziato, il team di Friedman inizia il processo per insegnare ai dirigenti di Copper-Bottom che una cultura sana inizia a livello di leadership. Don, direttore generale di Friedman, afferma che le culture cambiano quando cambiano i loro leader.

In breve, i leader devono avviare i cambiamenti della cultura, dimostrando per primi il comportamento desiderato. Inizia così il processo di rieducazione dei leader di Copper-Bottom alla differenza tra gestire e guidare.

In breve tempo, Tim inizia a lavorare con il gruppo dirigente di Jack, mentre Don porta Jack nella sede di Friedman a Oakland. Lì Jack impara

- a concentrarsi innanzitutto sul circondarsi delle persone giuste.

- l'importanza delle metriche dall'alto verso il basso, alle quali i leader devono rendere conto in primo luogo a se stessi.

- A far scendere a cascata le proprie metriche (KPI) all'interno dell'organizzazione e a utilizzare il dialogo su di esse come strumento per sviluppare relazioni di rispetto.

Sebbene sia ancora lontana dall'essere completata, alla fine dei sei mesi di prova di Jack, Copper-Bottom ha fatto notevoli passi avanti ed è sulla buona strada per cambiare la propria cultura. Jack imparerà che non è l'unico ad apprezzare i nuovi sviluppi.